纵观整个行业发展，各家银行产品管理均存在两类痛点：一是没有统一的产品标准，导致产品定义和管理在各家行、甚至行内各个业务部门不一致，标准不统一，缺乏企业级的统一产品视角。该体系建设工作以产品为抓手，由财务视角向业务视角延伸，用财务的数据体现业务的经营，从根本上打通业财两端，真正意义上实现了业财融合。与此同时，通过建立完整统一的全行产品视图，搭建配套产品管理平台，使产品管理充分融入日常经营分析，自上而下渗透管理层、营销层、运营层。产品管理体系建设工程通过建体系、搭平台、立机制三步走以实现数字化转型。基础产品以核算科目为基础制定识别规则，可以基于业务属性推导出。
背景及观察
随着互联网企业发展崛起，银行业正面临巨大挑战。各家银行均推行数字化转型的战略。业财融合的能力对财务数字化转型至关重要。在此背景下，银行产品作为银行业务与财务管理的桥梁，其管理体系的构建以及三化改革（数字化、自动化、线上化）成为一个必然的发展趋势。
纵观整个行业发展，各家银行产品管理均存在两类痛点：一是没有统一的产品标准，导致产品定义和管理在各家行、甚至行内各个业务部门不一致，标准不统一，缺乏企业级的统一产品视角。二是没有统一的产品管理平台，平台的缺失导致银行缺乏用于产品发布、产品互动、产品查询和指导业务的渠道，同时产品基础数据无法被电子化存储。
产品管理实践
针对于银行业普遍存在的产品管理痛点，产品管理体系建设工作势在必行。该体系建设工作以产品为抓手，由财务视角向业务视角延伸，用财务的数据体现业务的经营，从根本上打通业财两端，真正意义上实现了业财融合。与此同时，通过建立完整统一的全行产品视图，搭建配套产品管理平台，使产品管理充分融入日常经营分析，自上而下渗透管理层、营销层、运营层。产品管理体系建设工程通过“建体系、搭平台、立机制”三步走以实现数字化转型。
建体系：首先是明确产品的定义，对银行现有对外营销产品进行梳理。从渠道、客户和交易等产品属性归集产品，并优化及修正符合行内实际经营的产品分类。目前银行业竞争激烈，各业务部门在不断推陈出新。营销产品的精准统计便于业务部门快速且准确掌握产品现状，在实现产品快速创新的同时又能满足内部管理的需要。
其次是营销产品规模、收益的计量与识别。由于一般营销产品层面很难与核算科目建立起直接的映射关系，往往存在一对一或者一对多的情况，因此该体系引入“基础产品”，即为银行对外经营和服务活动获得利润的最小单元。作为全行最小颗粒的产品，可支持多维度的分析与统计。基础产品以核算科目为基础制定识别规则，可以基于业务属性推导出。根据营销产品的业务性质，其可以由一个基础产品或多个基础产品组成。
最后是明确产品管理的工作流程。其中需先厘清当前营销产品的情况，整理出一份营销产品清单。再使用规范化的业务属性和业务处理条件，对各个营销产品的业务特征进行描述。最终建立营销产品和基础产品映射关系，同时与业务部门梳理基础产品的识别规则。该项工作涉及各部门间的频繁沟通，以确认最终的产品颗粒度与数据统计方法。最终产出全行统一产品清单，并进行全行级的宣导，自上而下推广营销产品目录的使用。
搭平台：产品管理平台为全行产品信息的基础平台。平台有两大定位：一是统一全行产品目录，构建全行统一的产品目录体系，对营销产品的业务属性进行统一管理，同时对营销产品的新增，修改和删除流程实现系统化、线上化管理；二是建立发布产品识别规则，通过规则建立业务数据与科目的关系，打通原来财务系统与业务系统的断点，真正意义上实现数据可看、可用、可管。
除此之外，优化产品级别的数据质量，在完善产品数据的基础上，增加其他维度的指标构建，最终实现单账户级别的数据查看，并支持单产品、单客户、单条线、单部门的盈利能力分析。
送牛迎虎，今年大年初一(2月1日)澳门当局在大三巴等中区一带复办新春活动金龙及醒狮巡游，节庆气氛比往年浓厚，带动市中心旅游区的人流骤增，当中有不少旅客更是一家大细到澳门过年。记者昨日中午起走访各区赌场及旅游区巡察，大三巴一带有商户直言年初一逛街的人明显多了，但认为「旺丁」未「旺财」，不少店铺也索性休息，待初三才启市；澳门区赌场方面相对较旺，当中美高梅的中场赌枱近乎全开，吸引不少本地人撑场；相反路凼区则较淡静，尤其是新开张不久的旅游综合体，赌场「晒席」情况较多。
立机制：通过在全行范围发布《产品管理办法》，分别从管理流程和职责分工上进行规范。从管理流程出发，在不改变业务部门原产品创新的前提下，规范营销产品上下架流程，实现产品目录统一标准管理。职责分工上，业务部门在上架营销产品时需要保证营销产品信息填写的完整性，准确性和有效性，并申请提交审批。产品管理牵头方需要对上架流程履行监督检查的职责，作为审批链的最后一个关卡，在通过产品上架申请后为产品配置识别规则。最终通过配置的规则产出产品级别的识别结果数据。产品管理牵头方负责牵头产品管理平台的日常维护；协调、追踪、推动、督导各业务部门及相应产品经理处理产品相关风险与问题；根据产品业绩，制定产品经理奖惩措施，有效的推动产品从创设、运营到绩效统计的全生命周期管理。
我们的建议
借鉴同业领先实践，结合大数据时代对于传统银行业务数字化转型的需求，搭建产品管理体系需分三个阶段分布实施：
夯实产品管理基础：梳理全行营销产品、基础产品清单，并梳理产品通用属性；通过编制产品目录管理制度、建设产品管理平台，对行内各部门进行产品管理体系的宣贯；通过完整的产品视图，统一产品核算、统计的口径；丰富产品数据，为经营分析提供产品视角的分析维度。
完善业财一体化：基于全行产品视图，梳理全产品的个性属性，规范营销产品的价格要素（优化收费目录及收费参数），并通过产品管理平台落地产品个性属性的维护；通过改造部分源系统，精细化原有的产品参数；最后通过已有产品参数探讨产品的创新发展。
构建产品组件化：梳理产品创新模板，实现产品竞争力创新管理，设计产品创新业务模型，打破原有产品风控、产品线下营销等模式，提升产品创新与管理，实现精准施策。
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